Au troisième trimestre 2026, Air France-KLM réalise 9,9 Md€ de chiffre d’affaires (+7,6 %), un résultat opérationnel de plus de 1,3 Md€ (marge de 13,6 %) et un bénéfice net de 938 M€ (+170 M€). La montée en gamme porte la recette unitaire (+7 %), avec un yield en hausse de 11,5 % en La Première et Business. Sur le seul trimestre, ces recettes absorbent intégralement 436 M€ de hausse de la facture carburant.
Le groupe évolue dans un environnement très défavorable : surcoût kérosène 2026 de près de 1,4 Md€ après couvertures, détours de plus de deux heures vers la Chine, recul de 15 % des passagers français vers les États-Unis et dumping des compagnies du Golfe, alors qu’AFKLM doit rembourser sa dette Covid et moderniser sa flotte.
Les rôles d’Air France et de KLM au sein du groupe se sont inversés : Air France porte désormais le groupe, avec 6 Md€ de chiffre d’affaires et un résultat opérationnel presque double de celui de KLM (458 M€). Le programme « Back on Track » de KLM lancé en 2024 ne suffisant pas, KLM annonce 5000 postes en moins, soit 15 % de ses effectifs, sans licenciements, et vise un milliard d’euros d’amélioration annuelle de ses résultats.).
L'analyse de l'APNA:
Ce trimestre estival montre la solidité d’un groupe confronté à des vents contraires qu’il ne maîtrise pas. Mais le marché boursier ne paie pas la taille, il paie la marge et la capacité à rembourser la dette. À chiffre d’affaires équivalent, Air France-KLM vaut six fois moins qu’IAG en Bourse. Les analystes financiers et les investisseurs ne croient pas encore à une rentabilité équivalente à celle de ses concurrents : même après un bond de 30 % après l’annonce des résultats trimestriels, le titre se paie moins de cinq fois ses bénéfices attendus à la bourse. C’est précisément l’enjeu du plan de KLM.
Les 5 000 postes en moins chez KLM, essentiellement des transferts, prolongent une tendance de fond. Dans les années 1980, on comptait un personnel navigant pour dix salariés dans les compagnies Majors ; c’est aujourd’hui moins d’un pour un, alors que la productivité des PN en heures de vol est restée stable. Le gain apparent vient surtout de la sous-traitance, poussée à l’extrême par les hyper low cost, avec dix PN pour un PS. L’enjeu pour KLM n’est pas de devenir une low cost, mais de trouver le bon degré d’externalisation sans perdre la maîtrise de la qualité de service, sur laquelle repose la montée en gamme qui fait aujourd’hui la rentabilité du groupe.
