Le duopole Boeing et Airbus en phase de capter la chaine de valeur au détriment des compagnies aériennes
L’activité « services » d’Airbus — incluant maintenance, pièces détachées, formation, services numériques et recyclage — affiche une croissance bien supérieure à celle des ventes d’avions neufs. En 2024, elle a généré 12,5 milliards d’euros, soit 17 % du chiffre d’affaires du groupe, contre 9,8 milliards en 2022.
Le marché mondial des services aéronautiques, évalué à 159 milliards $ en 2025, devrait atteindre 311 milliards $ en 2044, porté par le vieillissement de la flotte et l’intégration des technologies prédictives.
Boeing reste devant avec 20 milliards $ de revenus issus des services, mais Airbus rattrape rapidement son retard en capitalisant sur le numérique, la maintenance prédictive et le recyclage des avions, des segments à forte rentabilité.
L'analyse de l'APNA:
Airbus a franchi un cap stratégique majeur : il ne se contente plus de livrer des avions, il maîtrise désormais leur vie opérationnelle complète. Inspiré du modèle des motoristes, l’avionneur capte une part croissante de la valeur sur la durée, grâce aux contrats de maintenance, aux services connectés et au marché des pièces détachées. Cette orientation assure à Airbus des revenus récurrents et une résilience économique face aux cycles de production.
Mais cette évolution accentue un déséquilibre structurel dans la chaîne de valeur aéronautique. Longtemps dominée par les monopoles aéroportuaires, celle-ci est aujourd’hui cumulativement contrôlée par les constructeurs et les motoristes, au détriment des compagnies aériennes devenues le dernier maillon captif.
Les exploitants subissent ainsi une double contrainte : d’un côté les redevances et coûts d’infrastructures, de l’autre les dépendances techniques et logicielles imposées par les avionneurs et motoristes. Changer de fournisseur est devenu quasi impossible, tant pour les pièces que pour la maintenance ou les logiciels de bord.
L’exemple de Turkish Airlines, menaçant de transférer sa commande de Boeing 737 MAX vers Airbus en cas d’échec des négociations avec CFM International, illustre cette tension. Airbus tire ici un avantage compétitif clair sur la vente de sa famille A320neo, en offrant à ses clients le choix entre deux motoristes (CFM et Pratt & Whitney) — ce qui affaiblit le pouvoir de négociation des motoristes et renforce celui de l’avionneur.
À l’inverse, Airbus a fait le choix stratégique d’un partenariat exclusif avec Rolls-Royce pour l’A350, acceptant une dépendance moteur unique en échange derabais significatifs sur la première monte et de la promesse de compensation par les marges futures sur les services et la maintenance.
Résultat : les compagnies aériennes, désormais dépendantes à la fois des aéroports, des avionneurs et des motoristes, voient leur autonomie stratégique et économique se réduire. Elles deviennent les variables d’ajustement d’un système où la valeur et le pouvoir se concentrent désormais dans les mains des monopoles aéroportuaires et des fournisseurs industriels constituées en duopole.
